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Felix Förtsch
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Zusammenfassung von Fredmund Maliks Führen, Leisten, Leben · felixfoertsch.de
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<h1 class="display-1">Zusammenfassung von Fredmund Maliks Führen, Leisten, Leben</h1>
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<span class="">2018-06-03</span>
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<a href="/category/summaries">Summaries</a>
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<p><a href="https://de.wikipedia.org/wiki/Fredmund_Malik">Fredmund Maliks</a> <a href="https://www.amazon.de/dp/3593501279/">Führen, Leisten, Leben</a> ist ein Management-Standardwerk. Es schildert wichtige Aspekte des Managements und die Philosophie des Autors. Dabei steht vor allem eine These im Zentrum: Gutes Management kann man lernen und ist <strong>keine</strong> gottgegebene Fähigkeit. Das Buch legt dar, wie man diese Fähigkeit lernen kann. Ich habe das Buch gelesen und für Dich zusammengefasst.</p>
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<h2 id="der-manager">Der Manager</h2>
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<ul>
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<li>Der Manager ist eine der wichtigsten Personen in der modernen Gesellschaft, da die Schnittstellen zwischen Berufen immer größer und das Leben immer schneller wird.</li>
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<li>Der Manager muss als Organisation denken. Er ist Teil eines größeren Komplex und trägt zu der Wirksamkeit und zum Erfolg der Gesamtheit bei.</li>
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<li>Wie bei vielen Berufen, wird Exzellenz als Manager durch Üben erzielt. Dabei spielt Talent zwar eine große Rolle: nur wer Talent mitbringt kann Management beherrschen. Aber prinzipiell kann <strong>jeder</strong> solide Management-Erfolge erzielen.</li>
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</ul>
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<h2 id="management-prinzipien">Management-Prinzipien</h2>
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<p>Die wichtigsten Grundprinzipien der wirksamen und qualitativ wertvollen Führung sind:</p>
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<ul>
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<li>Resultat- und Zielorientierung</li>
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<li>Das Denken als Organisation und der Beitrag zum Ganzen</li>
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<li>Fokussierung auf einige wenige wichtige Punkte und Herausdestillieren dieser Punkte: Fokus!</li>
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<li>Stärken-Denken und nicht Schwächen-Denken, wie es in der Gesellschaft üblich ist: Stärken stärken!</li>
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<li>Positives Denken und Chancen-Fokus, nicht Problem-Fokus</li>
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<li>Vertrauen und Integrität, also z.B. Schutz der Mitarbeiter nach außen und oben und nicht Beschmücken mit fremder Leistung</li>
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<li>Kontrollieren, aber auch mal <em>fünfe gerade sein lassen</em>; Kontrolle basiert auf Vertrauen</li>
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<li>Individuelle Förderung der Mitarbeiter</li>
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</ul>
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<h2 id="führung-einer-organisation">Führung einer Organisation</h2>
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<ul>
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<li>Zur Umsetzung dieser Art der Führung:
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<ul>
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<li>Arbeiten mit Zielen (unbürokratisch!) und auch (persönlichen) Jahreszielen</li>
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<li>Effiziente Organisation und vermeiden von zu viel “Organisitis”; aber nicht jedes Problem durch Neu-Organisation lösen, wenn es nicht dadurch zu lösen ist</li>
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<li>Die drei Grundfragen der Organisation:
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<ol>
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<li>Wie müssen wir uns organisieren, damit das, wofür der <strong>Kunde</strong> uns bezahlt, im Zentrum der Aufmerksamkeit steht und von dort nicht wieder verschwinden kann?</li>
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<li>Wie müssen wir uns organisieren, damit das, wofür wir unsere <strong>Mitarbeiter</strong> bezahlen, von diesen auch wirklich getan werden kann?</li>
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<li>Wie müssen wir uns organisieren, damit das, wofür die Firmenspitze/das Top-Management, bezahlt wird, von diesem auch wirklich getan werden kann?</li>
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</ol>
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</li>
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</ul>
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</li>
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<li>Zeichen schlechter Organisation:
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<ul>
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<li>Zu viele, unnötige Managementebenen</li>
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<li>Zu viel bereichsübergreifende Arbeit: eine Organisation funktioniert dann am besten, wenn man so wenig wie nötig bereichsübergreifend arbeiten muss</li>
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<li>Zu viele Sitzungen, zu viele Leute</li>
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<li>Zu viele Arbeiter auf Projekten; am effizientesten ist es, wenn ein kompetenter Mitarbeiter ungestört arbeiten kann</li>
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<li>Zu viele Koordinatoren und Assistenten</li>
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<li>Umfokussierte Jobs</li>
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</ul>
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</li>
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</ul>
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<h2 id="entscheidungen-richtig-treffen">Entscheidungen richtig treffen</h2>
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<p>Fundierte Entscheidungen treffen, dabei die Schlüssel-Spieler in den Prozess mit einbeziehen (dabei aber nicht aus Wohlwollen berücksichtigen, sondern nur aufgrund von tatsächlicher Wichtigkeit im Rahmen der Entscheidung!).</p>
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<p>Der Entscheidungsprozess:</p>
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<ol>
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<li>Die präzise Bestimmung des Problems</li>
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<li>Die Spezifikation der Anforderungen, die die Entscheidung erfüllen muss</li>
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<li>Das Herausarbeiten aller Alternativen</li>
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<li>Die Analyse der Risiken und Folgen für jede Alternative und die Festlegung der Grenzbedingungen</li>
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<li>Der Entschluss selbst</li>
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<li>Der Einbau der Realisierung in die Entscheidung</li>
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<li>Die Etablierung von Feedback, inklusive Follow-up und Follow-through</li>
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</ol>
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<h2 id="führungswerkzeuge">Führungswerkzeuge</h2>
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<li><strong>Die Sitzung:</strong> davon nicht zu viele (s.o.), die Sitzungen nacharbeiten und bei den Verteilten Aufgaben auch Nachfassen (Follow-up)!
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<ul>
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<li>Man sollte sich die Typen von TOP klarmachen und vorher überlegen, wie man mit ihnen umgeht:
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<ul>
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<li>Echte Standards (die wichtigsten Punkte die besprochen werden müssen).</li>
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<li>Dauerbrenner (wiederkehrende Themen, die man nicht richtig lösen kann, z.B. Probleme beim Betriebsklima): Sollte man langfristig nicht dulden; Lösung finden ist das A und O.</li>
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<li>Verschiedenes am Ende aller TOP: Sollte man nicht dulden; ist politisches Instrument, ggf. sogar um ein Thema “durchzudrücken”.</li>
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</ul>
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</li>
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<li>Jeder TOP sollte auch eine Aktion beinhalten; ist das nicht der Fall, verkommt die Sitzung schnell zur “Laber-Runde”</li>
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<li>Protokolle wo nötig (ggf. gesetzlich vorgeschrieben); wo optional: sinnvolles Protokoll-Führen (z.B. die Aufgabenverteilung dokumentieren, um sie als Follow-up-Mittel zu verwenden)</li>
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</ul>
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</li>
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<li><strong>Der Bericht:</strong> der schriftliche Bericht ist das effizientes Mittel der Daten-Kommunikation. Der Bericht muss wirksam sein! Daher sollte Zielgruppen-orientiert gearbeitet (z.B. der Bericht geht an einen Juristen: Fokus auf Text, an einen Ingenieur: Fokus auf Grafiken und Statistik), auf realistische Struktur geachtet werden und der Bericht sollte keine unnötigen Inhalte enthalten</li>
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<li><strong>Job Design, Assignment Control:</strong> Jobs sollten gut definiert werden. Nicht zu großer, nicht zu kleiner Aufgabenspielraum. Vermeiden von Unnötigkeiten. Und Positionen sollten nicht starr sein, sondern eine Möglichkeit der Weiterentwicklung der Arbeitsstelle (in diesem Fall nicht zwingend des Mitarbeiters!) haben. Ist eine bestimmte Position oder Aufgabe nicht mehr notwendig, muss sie überführt/abgeändert werden.</li>
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<li><strong>Budget und Budgetierung:</strong> das wichtigste Tool eines Managers. Richtig benutzt, lässt sich darüber alles steuern. Auch Zeit-, Innovations-, Worst-Case-Budgets benutzen! Ggf. erweitern! Idee des Budgets: Ich habe limitierte Ressourcen, diese sinnvoll verteilen. Weiterführende Schlagworte: Zero-Base-Budgeting, Life-Cycle-Budgeting</li>
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<li><strong>Leistungsbeurteilung:</strong> Möglichst nicht standardisieren.</li>
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<li><strong>Systematische Müllabfuhr:</strong> Regelmäßige Reviews und überlegen, was noch notwendig ist und was nicht. Unnötiges ausmerzen! In allen Bereichen des Unternehmens.</li>
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<li><strong>Persönliche Arbeitsmethodik:</strong> Man sollte sich angewöhnen, sie regelmäßig auf Wirksamkeit zu überprüfen. Wenn man in der Position ist zu delegieren, sollte man das nutzen. Ist hochgradig individuell.</li>
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